Etter hvert som listen over ansvarsområdene til konsernsjefer vokser, kan man stille spørsmål om det ikke er på tide at CEO-stillingen videreutvikles. Der konsernsjefstillingen har stått på stedet hvil i mange år, har teamet rundt konsernsjefer nærmest gjennomgått en renessanse. I løpet av de tre siste tiårene har moderne ledergrupper doblet i størrelse. Dette skyldes hovedsakelig fremveksten av nye strategiske områder som digitalisering og IT, samtidig som gamle områder har blitt mye viktigere som HR og selskapets samfunnsansvar. Dette har ført til en bokstavrik flora av titler som CTO, CHRO og CDO i ledergrupper. Topplederstillingen er derimot fortsatt den samme som før til tross for at jobben favner bredere og krever adskillig mer kunnskap. Moderne organisasjoner må evne å tilpasse seg raskt for å holde tritt med nye forretningsstrategier og dagsfersk teknologi. Et generasjonsskifte i arbeidsstyrken og i samfunnet generelt har ført til en større kollektiv sosial bevissthet og dermed også en økt forventning om at selskaper skal være bærekraftig og jobbe strategisk for å redusere sosiale ulikheter. For å minske presset på topplederen har løsningen for noen selskaper vært å doble stillingen og ha to CEO-er.
Når store og innovative selskaper gjør fundamentale endringer i sin ledelsesstruktur, skaper det bølger i forretningsverdenen. Det var nettopp dette som skjedde tidligere i år da Netflix annonserte at de dupliserer toppledelsesstillingen i selskapet. Ted Sarandos, personen som stod bak Netflix’ eventyrreise fra en liten videoleie-kjede til en global streamingselskap, ble i juni forfremmet til co-CEO for bedriften. Ansettelsen ble tolket som en måte for Netflix å forfremme Sarandos til en velfortjent lederposisjon uten å måtte skifte ut den sittende administrerende direktøren. Det finnes mange fordeler med en slik ordning. Med en dobbel CEO-rolle vil man kunne utvide ekspertisen i toppledelsen, spesielt hvis de to lederne har en unik kompetanse som utfyller hverandre. En slik lederstruktur vil også gjøre det lettere for et selskap å beholde ledertalentene sine. En dobbel CEO-rolle øker sannsynligheten for at aspirerende toppledere klarer å klatre til en slik stilling, noe som kan inspirere de til å bli i selskapet. Samtidig skaper ordningen en ledig plass i ledergruppen, noe som gjør det lettere for ambisiøse ansette å få innpass i «C-suiten».
Ansettelsen av en ekstra konsernsjef kan også inngå som et midlertidig steg i en langsiktig plan. Dersom man ønsker å fase ut den opprinnelige CEO-en, for eksempel i forbindelsen med pensjonsavgang, kan ordningen med to konsernsjefer være et godt alternativ. Ikke bare vil en slik struktur gi den nye CEO-en tid til å bli kjent med sin nye rolle og lære av sin CEO-kollega, men ordningen vil også gi mulighet for de øvrige ansatte til å bli fortrolig med lederen som vil ta ansvar for selskapet på sikt. En dobbel CEO-rolle kan altså bidra til en mykere organisatorisk overgang, både for den påtroppende lederen og for selskapet som helhet.
Et midlertidig behov for en ekstra CEO kan være spesielt aktuelt i forbindelse med en større endringsprosess. Bedriften går muligens gjennom en dårlig økonomisk periode og har planer om å nedbemanne, eller kanskje skal selskapet klargjøres før en fusjon. I slike situasjoner gir det lite mening å ansette en co-CEO på heltid, men heller en midlertid leder. Ved å ansette en interimleder vil man få tilgang til en spesifikk kompetanse som muligens ikke den nåværende lederen innehar. Som oftest har CEO-en en unik kjennskap til selskapet, men har nødvendigvis ikke erfaringen fra lignende omstillingsprosesser slik en håndplukket interimleder kan ha. Kombinasjonen av ekstern kompetanse og intern innsikt kan bidra til å gjøre en endringsprosess adskillig mer sømløst og overkommelig for et selskap.
Dersom ditt selskap er interessert i å se hvordan det er å ha to CEO-er, kan ansettelse av en interimleder være et fornuftig tiltak. Med en slik midlertidig leder kan man teste ut konseptet uten at man trenger å gjøre en langvarig endring i selskapets overordnede ledelsesstruktur. Dersom man skal lykkes med et slikt prøveprosjekt, er det essensielt at man velger riktig kandidat. For å få en spisskompetanse inn i ledelsen kan det være lurt å få hjelp av noen som kan faget. Med våre erfarne ledelsesrådgivere og vårt omfattende kandidatnettverk, kan Agile Interim kan hjelpe deg med å identifisere ditt kompetansebehov og bistå med å finne den rette kandidaten for ditt selskap.