Når arbeidsplassen ikke lenger er fysisk, men digital, endres ikke bare måten vi arbeider på, men også hva vi ser etter i en leder. Ny forskning viser at personlige lederegenskaper som intelligens og sjarm ikke nødvendigvis skaper gode fjernledere. I en digital arbeidshverdag trenger vi først og fremst ledere som tar ansvar for at arbeidet blir gjort.
I en fersk studie har amerikanske forskere kartlagt hva som skiller gode fjernledere fra gode kontorledere. Ved å studere 220 arbeidsgrupper undersøkte forskerne hvilke ulike typer arbeidstakere som inntar lederrollen i digitale og i fysiske arbeidssituasjoner. Studien fokuserte på såkalte emergent leaders - ansatte som mangler formell autoritet, men som blir naturlig anerkjent som leder av de andre i teamet. I gruppene der medlemmene møttes ansikt til ansikt så man det var medlemmene med typiske ekstroverte kjennetegn som entusiasme og gode sosiale ferdigheter som fikk lederrollen. Dette stod i kontrast til de digitale teamene. I disse gruppene var det ikke de tradisjonelle ledertrekk som karisma, sjarm og sosial intelligens man ønsket i sin lagleder, men heller pragmatiske lederferdigheter.
I lagene som samarbeidet over nett var det de mest målfokuserte, produktive og organiserte medlemmene som ble ansett som gruppeledere. Ifølge studien foretrekker vi fjernledere som fungerer som tilretteleggere for de ansette. I en digital kontekst oppnår man lederstatus ved å hjelpe lagmedlemmene med oppgaver og ved å sørge for at teamet når målene sine innen tidsfristen. Når arbeidet ikke lenger foregår ansikt til ansikt, men virtuelt ønsker vi altså ikke en sjarmerende og sosial sjef, men først og fremst en leder som tar ansvar for at arbeidet blir gjort. Dette kan skyldes at det oftere oppstår feilkommunikasjon og misoppfattelser når kommunikasjonen foregår via digitale plattformer. I virtuelle arbeidssettinger er det dermed lederne som tar konkrete skritt for å sikre prestasjon som står fram som kompetente, snarere enn de med en karismatisk personlighet. Fra hjemmekontorene våre identifiserer vi med andre ord gode ledere først og fremst uti fra hva de gjør, ikke hvem de er.
Studien, som ble gjennomført før koronapandemien, har fått en spesiell relevans i disse tider der hjemmekontor og fjernledelse har blitt normen. Etterhvert som våre personlige arbeidsplasser nå har blitt delvis eller helt digitale, har ledere og ansatte nytte av å forstå hvordan ønskede lederegenskaper og lederstiler påvirkes av ulike jobbkontekster. Denne innsikten bør også reflekteres i hvilke ansatte som tildeles lederansvar. Ifølge forskerne bak studien bør organisasjoner ikke automatisk forfremme ansatte som har utpekt seg som gode ledere i en fysisk arbeidssituasjon til ledere i en digital kontekst. De myke egenskapene som tradisjonelle ledere innehar er ikke nødvendigvis overførbare til en digital arbeidshverdag. Å suksessfullt innta en lederrolle fordrer at man klarer å etablerer tillit mellom seg og sine ansatte. Ifølge studien gjelder dette uansett om man er leder på et fysisk kontor eller over Teams. Det som skiller de to ledertypene er derimot hvordan denne tilliten bygges. I den digitale arbeidsplassen oppstår tiltro først og fremst av måten en leder tar seg tid til å hjelpe andre, koordinere arbeidsoppgaver og gi hyppig feedback på jobben de ansatte gjør. På kontoret er ikke behovet like stort for ledere som er «hands-on», men heller for en sosial og motiverende sjef som sprer inspirasjon og trygghet om at selskapet blir ledet med stødig hånd.
Studiens funn peker mot at alle ledere bør utvikle de digitale lederskapsferdighetene og tilegne seg atferden som ansatte ønsker i en fjernleder. Dette er nødvendig både for virtuelle ledere som ønsker å beholde sin nåværende lederstatus og for kontorledere som ønsker å bli akseptert også som en fjernleder. For å virkelig lykkes som leder i den digitale arbeidshverdagen holder det ikke å bare å ha personligheten til en «naturlig leder».
Man må faktisk brette opp ermene, gjøre arbeidet og vise at man kan lede i praksis!